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一季度,山焦鹽化“奇強”銷售板塊、山西日化銷售公司、貴州南風、四川同慶洗滌、電商公司全部實現盈利,整體形勢趨穩向好……

“奇強”何以奇強?

來源:運城日報發布者:時間:2020-04-20

記者 朱 姝 通訊員 馬宏斌 穗沛哲

鹽化職工在鹽池中進行非物質文化遺產——五步產鹽法工藝展示     穗沛哲 攝

此刻,“奇強”廣告時隔9年后,又開始在“CCTV-13”黃金時段滾動播出;此刻,“奇強”正借助全球頂尖的阿里巴巴零售通的“全區域銷售視角”,將線上力量與線下終端捏成了一個拳頭;此刻,奇強正在重現當年“忽如一夜春風來,千樹萬樹梨花開”的奇觀……

2019年“奇強”總產量同比增加2.33%,總銷量同比增加7.55%;2020年一季度,“奇強”銷售板塊、山西日化銷售公司、貴州南風、四川同慶洗滌、電商公司全部實現盈利,整體形勢趨穩向好。

2020年,在經濟下行壓力將進一步加大,生產經營深受新冠肺炎疫情影響的情況下,山焦鹽化依然對“奇強”品牌產銷量增長20%的目標毫不動搖——

治虧關鍵在于治心

“我們這批領導干部是要有點情懷的,是要為鹽化的翻身全身心付出的;鹽化長期虧損的現狀,要在我們手里改變?!鄙浇果}化的黨員領導干部發出了使命之言。

山焦鹽化聚焦“歷史遺留問題、當前發展難題、體制機制改革問題、未來轉型課題、夯實經營管理基礎問題、黨建工作創新提升問題”等“六大問題”,吹響了“治虧先治心”的集結號:

——創新黨建工作模式。根據黨中央全面加強黨的領導、全面從嚴治黨的要求,在全國國有企業第一個提出并形成了“樹立一個理念,堅持四項原則,落實三個責任,著力三個轉化”的黨建思想政治工作模式,并受到了中宣部的肯定和表彰。

——全面加強黨的領導?!鞍逊较?,重點是要做好決策”,任何決策都要從生產經營的大局出發,堅決不搞“一言堂”;“管大局,重點是要建好班子、用好人”,主要領導要主動團結、主動溝通,充分尊重副職,時刻維護班子整體戰斗力,以大局為重,不逞個人英雄;“保落實,重點是要聚焦作風建設”,凝聚人心,弘揚正氣,抓住關鍵點、敏感點,攻心為上。

——干部選任重大改革。堅持黨管干部原則和市場化選聘相結合,讓通過全員大競聘脫穎而出的135名中層干部,進入集團公司的22個機關和直屬單位、28個子分公司經營班子、基層黨組織和紀檢監察組織領導崗位。在承擔生產經營指標的28個子分公司實行“經理、書記一肩挑”的同時,積極推進紀檢監察體制改革,設立了3個正處級派駐紀檢組。

——作風建設形成文化。大興學習之風,構建比較系統的學習教育培訓體系,完善學習激勵機制,增強學習成果的檢驗和運用,加強對學習型人才的使用;大興調研之風,完善干部調研機制,切實使調查研究成為一種工作方法,成為獲取決策信息、掌握基層情況、了解職工心聲、改進工作作風和方法的常態化工作;大興務實之風,大力倡導實事求是,求真務實,真抓實干,說實話、辦實事、求實效,一切用數字說話、重用能打勝仗的干部、一人盯緊一件事、工作寫實等一系列理念和做法逐漸入心固化,開始形成鹽化新的文化理念和價值觀。

2020年是山西省實施“四為四高兩同步”總體思路、大力推進轉型綜改的開局之年,也是山西焦煤建設具有全球競爭力的世界一流焦煤企業的起步之年,更是山焦鹽化實現扭虧脫困的聚力攻堅之年。

在這種關鍵時刻,山焦鹽化黨委進一步提出了“11235”總體思路,即服從一個大局,就是要以“全面貫徹落實山西焦煤第二次黨代會精神”為大局;踐行一個理念,就是要踐行“黨建和思想政治工作就是企業核心競爭力”理念;突出兩大轉變,就是要通過進一步“轉觀念、轉作風”給企業的聚力攻堅提供堅強的思想保障;推進三大體系,就是要圍繞“指標體系、考核體系、攻關(保障)體系”建設,有重點和針對性地開展黨建工作,以改革發展的硬成果檢驗黨組織的戰斗力;實施五大工程,就是要全面開展組織保障工程、戰斗堡壘工程、黨員先鋒工程、作風轉變工程和重塑文化工程;帶動全體員工上下同心,堅定自信,共同轉變,為山焦鹽化聚力攻堅、扭虧脫困凝聚強大的戰斗力、向心力。

重用能打勝仗干部

不改革,不“奇強”。

山焦鹽化這次改革領域“全都是沒有石頭可摸的深水區”,改革的目標“全都是不能回避也無法回避的硬骨頭”,挑戰的是“將近二十年形成的既定格局”。

“改革有風險,但不改革企業更危險;決不能讓被去番號的危機跑在了斷尾求生的改革前面”。2019年8月14日,在成功舉辦“青年干部培訓班”,有了“47名青年才俊”后備干部的前提下,在完成焦煤e購全覆蓋、財務共享的基礎上,在鹽湖開發與保護上升為“山西省委省政府的重點戰略”“運城市委市政府的重點戰略”“山西焦煤集團的重點戰略”的關鍵點,山焦鹽化拉開了“集團化管控、專業化管理、板塊化經營”的改革大幕:

——第一改“打造勝戰司令部”。這次改革采取“全員競聘,演講答辯,當場公布”的方式進行,先由“集團黨委7名常委+1名分管領導”一人一票,票選機關部門、直屬單位的中層正職,再由“集團黨委7名常委+1名分管領導+聘上的機關部門、直屬單位的中層正職”一人一票,票選各自單位部門的中層副職,后由正職、副職選聘自己單位部門的工作人員。

之所以選擇“脖子以上”的首腦機關作為“切入口”,因為“鹽化已經養不起這個機關,我們這個機關已經成為鹽化發展的一個障礙,甚至是包袱”;就是因為鹽化和南風兩級機關部門和直屬單位仍保持南風重組前的機構建制,機構權責不明、流程繁雜、職數設置不合理、干部隊伍老化、梯隊建設缺失、專業人才缺乏、職業發展渠道較為單一等問題嚴重制約著集團公司的發展。

第二改“重用能打勝仗干部”。這次改革“以業績論‘英雄’,以貢獻論‘英雄’”,就是根據近3年的干部考評情況和業績表現,把“能不能盈利,能不能給員工發了工資、多發工資”作為唯一標準,堅持“品格優先、團結優先、業績優先”,選出和培養“能打勝仗的干部”,選出“一批有作為、有擔當、有夢想,愿意為這個企業翻盤去努力的干部”。

之所以“重用能打勝仗干部”,是因為改革越向縱深推進,遇到的硬骨頭越多,越需要“關鍵少數”的擔當精神,越需要“關鍵少數”親自抓、帶頭干,做到“重要改革親自部署、重大方案親自把關、關鍵環節親自協調、落實情況親自督查,撲下身子,擼起袖子、干在實處、走在前列”,才能對改革的關聯性和耦合性做到心中有數,才能繡好這朵改革之“花”,推動改革精準落地,而不是“上面偏出一尺,下面就要跑出一丈”。

第三改“鍛造戰之必勝勁旅”。2020年3月26日,山焦鹽化黨委批復同意《鋇鹽分公司機構改革和車間科室崗位公開競聘實施方案》,正式打響了子分公司改革第一槍。此次改革,將縮編10%,合并裁撤崗位44個,副科級以上崗位減編18%。

如今山焦鹽化橫跨10個省市、28個子分公司的改革全面完成。至此,通過單位部門“轉身子”,干部職工“換腦子”,山焦鹽化已經從一切不合時宜的思維定勢、固有模式、路徑依賴中解放出來,一個全新意義上的“奇強”步入“新體制時間”。

匯聚強軍制勝力量

改革不難,難在“改革定力”,難在一抓到底、務求必勝的“最后一公里”——讓改革中的“破”更有分量,讓改革中的“立”更加穩固,讓作為改革主體的干部職工享受到改革成果,讓改革中煥發出來的激情和血性成為助力山焦鹽化未來發展的內生動力。

——分板塊確定目標,狠抓落實,實干到底。從2019年11月開始,山焦鹽化分板塊、分層次、分重點形成了“具有挑戰性的,需要努一把力、下一些功夫才能實現”的2020年指標體系;以“指標體系、考核體系、攻關(保障)體系”建設為抓手,強化針對性、操作性、激勵性,扶強扶優、淘汰落后,確保目標落實;一切工作都要用數字說話,各項指標要逐級分解到科室、車間、班組、個人,層層傳導壓力,半年一算賬,年底總算賬,按照經營結果論功行賞、提留任免,形成上下聯動、全員行動、共同擔當、團結奮斗、實干到底的局面。

——做好“十四五”規劃,初步明晰發展戰略。貫徹山西省委“四為四高兩同步”總體思路,圍繞山西焦煤“1126”發展戰略和黨代會提出的發展愿景,通過“十四五”規劃的編制,初步明確山焦鹽化未來5年—10年的發展戰略。具體到日化板塊,就是“以消費者體驗為中心,重塑品牌形象,改革經營體制機制,優化市場布局,擴大產量銷量,實現持續盈利,爭取利用3年—5年時間回歸日化第一方陣”。

——加強基礎管理,進一步深化改革創新。對機關各部門的職能職責進行“回頭看”,進一步強化“集團化管控、專業化管理、板塊化經營”;抓兩端帶中間,推進科技體制改革和營銷體制改革,形成“啞鈴型”的企業發展架構,提高盈利能力和市場競爭力;加快推進西安南風、機械公司、衡陽南風的混改處僵步伐,優化股權結構和資本結構……

——加強內培外引,下大功夫盤活人力資源。英雄不問出處,只要有本事有能力,就要大膽使用;樹立“管理從培訓開始”的理念,參照焦煤“藍點計劃”,選拔一批優秀人才,通過內培外引,進行重點培養;市場化引進急需人才和高端人才,引進985、211高校符合專業要求的大學生,確保引得來、留得住、用得上、干得好。2020年3月27日,山焦鹽化出臺《山焦鹽化新入職大學生薪酬待遇實施方案》,計劃連續三年持續引進人才,專業重點向技術和營銷類傾斜,在住房條件上設置預期福利。

——重塑品牌形象,建設全國性公司?!捌鎻姟逼放贫ㄎ灰c“實現人民對美好生活的向往”相契合,利用有限資金創新品牌推廣模式,強化客戶感受,體現時代潮流;要充分利用“山西焦煤是山西的重要國有企業,運城鹽化是運城的重要國有企業,各駐地公司在當地也有相當影響力”的優勢,引領行業發展,體現國有企業擔當,爭取地方政策支持、資金支持,為企業的發展助力加油。

——轉觀念、轉作風,重建企業文化。要培育具有山焦鹽化特色的企業文化、企業精神,要在繼承老南風精神、融合山西焦煤文化的基礎上,形成新的與時俱進的、有戰斗力的企業文化。

新常態下,唯改革者進。2020年,“奇強”在推行省區模擬銷售分公司風險抵押承包制、實施利潤導向下的產銷分離的基礎上,針對疫情期間“宅經濟”的新特征,主動出擊,提出了“12335”經營策略,即圍繞“聚力攻堅”一個工作主題,做好“工廠、銷售”兩個利潤中心,狠抓“降本、提效、重塑產品和品牌形象”三大任務,緊盯“產銷量提升20%,人均日銷量1噸,人均日班產1噸”的三項工作指標,落實“輪訓、展售、根據地市場突破、空白市場開發、噸產品綜合加工費對標”五大專項工作,快速推出了奇強除菌系列產品,利用“1+X”產品推廣模式,一季度消毒液、潔廁液、洗潔精、洗衣液銷量同比增長29%。


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